戦略×テクノロジーの最前線で活躍中の若手社員が明かす、T&Aで働く醍醐味①
<経験・成長編>
Technology & Amplify(T&A)で働く若手社員は、ドリームインキュベータ(DI)に新たな風を吹き込みながら彼ら自身も日々成長を続けている。今回は、入社前後に感じたギャップをはじめ、入社後に経験した成長や挫折など、T&Aで働く醍醐味について若手社員2名に語ってもらった。
プロジェクトリーダー Masashi I.
日系大手シンクタンク、大手総合コンサルティングファームを経て、2023年4月にDIに入社し、DX戦略構想策定や業務プロセス/システムの棚卸~アーキテクチャデザイン・ロードマップの策定支援等の案件を経験
シニアコンサルタント Keita N.
大手総合コンサルティングファームを経て、2023年6月にDIに入社し、自治体向け営業戦略の策定支援や業務プロセス・組織改革の構想策定・実行支援等の案件を経験
戦略×テクノロジーを武器に、“クライアントにとって最適な打ち手を徹底的に考え抜きたい”という熱い思いで入社を決意
――これまでの経歴と、T&Aへ転職を決めた経緯を教えてください。
Masashi I.(以下I):
前職でも、主にDX戦略・構想策定支援等に従事していましたが、大手の総合コンサルティングファームではSAPやsalesforceなどの大手アプリケーションサービス企業とアライアンスを組んでいることが多く、特定のパッケージシステム導入ありきの枠組みで打ち手を検討することも少なくありませんでした。
次第にクライアントにとって最適な打ち手を提案できていないのではないかと感じるようになり、そのような縛りがなく、ビジネスの根幹となる業務や経営の視点から、本質的にクライアントにとって最適な打ち手を検討できるフラットな立場に興味がわきました。
そんななか出会ったのがT&Aで、これまでのDIならではの戦略コンサル(ビジネスプロデュース)のノウハウに加え、自身の強みとするIT/DXの知見を活かした支援ができると考え、入社を決めました。
Keita N.(以下N):
前職ではITコンサルタント/時々エンジニアとして重厚長大な基幹システムのモダナイゼーション、コネクテッドカーのサービス設計やE2Eアーキテクチャの設計支援に従事していました。クライアントと密に連携しながら泥臭く実行支援を行っていくスタイルが多かったため、先方からのフィードバックも早く非常にやりがいのある仕事でした。
一方で、上流の意思決定には関わることはできず、所与の条件として“進むべき”方向が決まっている状態で仕事を進めており、“この方針で進めることが本当にクライアントのためになるのか”といったそもそも論で迷う気持ちが心の片隅にあり、もっと上流にあたる戦略から関与したいと思うようになりました。
そんな中、30歳目前という節目のタイミングで偶然T&Aを知る機会があり、様々なテクノロジーを活用し、より高い視座から枠を超えて、戦略・企画から実装支援や成果へのコミットまで一気通貫で支援し、世の中に価値を生み出そうとするT&Aの姿勢に強く惹かれ、即座に入社を決めました。
ソリューションありきではないフラットな立ち位置で考え抜いた戦略~実行まで、一気通貫した支援を経験
――DI入社後はどのような案件に携わっていますか。
I:
前職同様に主に戦略フェーズの案件を担当しています。具体的には、大手建設業の業務改革に関する構想策定や大手不動産会社のDX戦略策定などです。
前者はクライアントの既存のビジネスモデルを起点に、テクノロジー活用による業務効率化にとどまらず、組織変革・人員配置の見直し・人材育成など幅広くあるべき姿を検討しました。一方後者では、テクノロジーの進歩や社会課題などの変化によって2030年の不動産業界がどうなっているのか、既存の不動産業界の枠を超えてシナジーがありそうな周辺業界も含めて検討したうえで、クライアントの既存事業の目指す姿及びロードマップを構想しました。
――いずれも戦略×テクノロジーですが、前職とは異なると感じる部分はどこでしょうか。
I:
アプローチは対照的ですが、いずれも特定のサービスの枠にとどまらないフラットな立場からの打ち手の検討にこだわり、まさに興味のあった領域に飛び込むことができました。
自身が支援して描いた戦略を絵に描いた餅で終わらせないために、引き続き実現に向けて伴走支援も進めていて、戦略~実行まで一貫して支援ができ、やりがいも大きいですね。
N:
私は、入社後は大手製造業の新規事業策定支援や営業戦略策定支援、大手建設業の業務組織改革に関する構想策定などに従事しました。
――戦略フェーズに挑戦し、印象的だったことはありますか。
N:
前者は3か月という短い期間でデジタル領域の新規商品の企画に加え、既存商品の販売促進戦略策定等、多岐にわたる論点を検討する必要があったため、前職では考えられないようなクイックさと仮説ドリブンな仕事の進め方が求められ、個人的には非常にストレッチした案件でした。仲間とともになんとかクライアントに納得いただける価値が出せました。今思い返すと、私1人では到底達成できなかったと思います。
後者は組織の非効率解消という大きなゴールこそ明確であったものの、具体的な実現方法は全く決まっていない状態からのスタートでした。現場社員へのヒアリングを通じた現状の棚卸しから始まり、解くべき課題を特定し、あるべき姿を構想した上で現状とのギャップを埋めるという、戦略フェーズのいわゆるオーソドックスな進め方を経験しました。
第一歩目の課題整理から粘り強く検討を進めた甲斐あって、クライアントから、DIを課題に立ち向かう仲間として信頼してもらえて、嬉しさとともに自身の成長も感じました。
真摯にビジネスプロデュースに向き合い、個人の力だけでなく、チーム全体の力を最大限に引き出すことを重視する社風を実感
――入社前に感じていた不安・入社後のギャップについて教えてください。
I:
DIをはじめ戦略コンサルティングファームには非常に優秀な人材が多いと聞いていたので、自分がDIでどれだけ成果を出せるか正直不安でした。
しかし、不安は杞憂でした。確かに全員が非常に優秀でプロフェッショナルですが、わからないことがあっても丁寧に教えてくれるDIのアイデンティティがT&Aにも根付いています。もちろんプロフェッショナルとして働いていますので、求められる能力は高く、プロとしてのパフォーマンスを発揮するために多少のストレッチが必要な場面もあります。ただ、つらいときや行き詰まったときは互いに支え合ったり、アイデアを出し合ったり、個人の力だけでなく、チーム全体の力を最大限に引き出すことが重要視されており、この点が転職前に想像していた環境とは良い意味で異なっていました。
N:
私もそうでした(笑)。 “成果へのコミットだけを重視し、人間関係はドライ”というイメージを勝手に持っていましたが、真逆でした。
――戦略未経験だからこその不安もありましたか。
N:
前職では“与えられた戦略に対して、いかに品質高く納期を守って実現するのか”というところが強く求められていましたので、その戦略を生み出す役割を自分にできるのだろうかという不安は強く感じていましたし、今までの経験を活かせるのかどうかも見えない状態でした。
しかし、DIは人に恵まれた会社で、ビジネスプロデュースの考え方や進め方をアドバイスしてくれる人がいたり、仕事以外の悩みも含め相談に乗ってくれる人情派もいたり、私がお酒好きなので飲みに行くかと気さくに声をかけてくれる人がいたりと、非常に助けられました。
古典的な上司・部下という関係だけではなく、価値創出のためにチームメンバーが何に困っているのか、どうすればより良い示唆が出せるかに向き合うべきであるという共通認識が社内に存在しているのだと思っています。社員が真摯にビジネスプロデュースに向き合っていることがよく分かります。
――前職でのテクノロジーの経験は活かせていますか。
N:
そうですね。テクノロジーなくして今のビジネスを語ることはできないので、前職での知見も日々の業務に活かすことができています。
よく言われる“絵に描いた餅”にならないようテクノロジー活用を考える際、前職の経験から、机上調査では見えにくい開発現場事情を肌感覚で知っているのはやはり強みになります。実際に社内の別のプロジェクトメンバーなどからテクノロジー活用に関して知見共有を求められることも多いように思います。
少数精鋭だからこその自由な環境でチャレンジをしながら、戦略コンサルタントとしての視座・思考スキルを一層磨いていく
――T&Aで働く中で、自身のどのような部分が成長したと感じますか。
N:
入社当初は、戦略コンサルタントとしてのスキルに不安を感じていましたが、まだまだ成長の余地があるものの、一通りの業務に対応できる自信はついてきました。特に成長を感じているのは“コンサルタントとしてのスキルの強化”と“クライアントへの提供価値の捉え方”の大きく2点です。
1点目に関しては、情報収集やスライド作成といった基礎的な手を動かすスキルは当然のことながら、適切な論点設定やアプローチ設計、ストーリー展開など脳を動かすスキル面においても、日々の業務の中で十分に成長機会を得ています。今後も継続して力をつけていきたいです。
2点目に関しては、前職ではステークホルダーが限られており、目の前の課題解決に注力することが少なくありませんでしたが、T&Aでは経営層、他事業部、子会社等様々な関係者の意図や思惑を考慮する必要があるため、より多角的な視野で本質的な価値を捉えることができるようになりました。目先の利害関係にとらわれることなく、本質的な価値を生み出すために考え抜いたことは、私の中でのコンサルタントの存在意義を形づける大きな経験の一つとなりました。
I:
私は入社当初はシニアコンサルタントとしてスタートしましたが、現在ではプロジェクトリーダーとなり、プロジェクトのリードやチームの指導を担当しています。この役割の中で特に成長を感じているのは、広い視野で物事を捉える力が身についたことです。単にクライアントの目の前の課題に対応するだけでなく、その先にいる消費者や現場で働く従業員など、すべてのステークホルダーの視点に立って考えるようになりました。この視点の広がりが、戦略的な提案・検討を行う際に非常に役立っています。
――Iさんは前職からすでに戦略フェーズも経験されていますが、T&Aだからこそ、さらに成長できたと感じる部分はありますか。
I:
T&Aは少数精鋭のため総合コンサルティングファームのような業界やソリューションなどの組織の壁がなく、幅広い案件を経験できるため、社員の成長スピードが速いと感じます。
BPR(ビジネスプロセス再構築)支援を経験した際には、単なるIT/DXの知識だけでなく、業務プロセスの改善やビジネス全体の変革に貢献できるようになり、仕事の幅が広がりました。
また、デジタルを梃に新規事業への展開検討を支援した際には、これまでDIが支援していたクライアントだったこともあり、すでにクライアント側に新規事業の取り組みが浸透していたので、クライアント含めてチーム一丸となってスピーディーに検討が進みました。単なるソリューション導入ではなく、テクノロジーがもたらすビジネスの未来を見据えた新たな提供価値を徹底的に深掘りし、戦略コンサルタントとしての視座が大いに鍛えられましたね。
――反対に、T&Aで働く中で、経験した難所や挫折はありましたか。
I:
T&Aで働く中で、特にプロジェクトリーダーになってから大きな難所を経験しました。それは、上司からの期待と部下からの意見のバランスを取ることです。
DI/T&Aは執行役員レベルでもプロジェクトへの関与が高く期待や思いが強い一方、スタッフ層も自分の考えをしっかりと持っているため、単に上からの指示を鵜呑みにするだけでなく、自分たちの意見を積極的に出してきます。そのため、プロジェクトを進める中で、すべての意見を聞き入れるとプロジェクトの方向性が曖昧になり、混乱を招くことが多々ありました。
――DI/T&Aは社員の上下関係がフラットだからこその苦労でしょうか。
I:
そうですね。この経験を通じて学んだのは、“聞くこと”と“聞き入れること”は別物だということです。全員の意見を聞くことは大切ですが、最終的に何を採用し、どの方向に進むかについては、自分の軸を持って決断する必要があると強く感じました。
特に、プロジェクトのリーダーとしての責任を持つ立場では、軸がぶれると全体が混乱し、結果的にクライアントに対しても価値を提供できなくなります。そのため、全員の意見を尊重しながら、軸として自分自身の意見や戦略的な判断を自分自身の中に持つことが重要です。
プロジェクトワークはチームで取り組むものなので、プロジェクト全体に対し、一貫性を持って進めること、またチーム全体のパフォーマンス最大化に向けて取り組むことを意識するきっかけになりました。
N:
私は、戦略フェーズ特有の、ゴールが抽象的な状況において、仮説思考で推進していくことにはかなり苦戦しました。
前職ではITコンサルタント/エンジニアとして主に下流工程に携わっており、スキルとして明確なゴールに対しての推進力が求められることが多く、システムの安定性や信頼性を高めるために、設計や実装の際に“完璧思考”を重視する傾向にありました。
しかし、T&Aでは手持ちの情報が少ない中で仮説を立てて、それを検証・修正していく進め方が求められ、前職との進め方の違いに戸惑いましたし、頭では理解していても実践で歯が立たないことばかりでした。上司から助言をもらいつつ日々の仕事で実践し続けた結果、入社当初からは随分成長できたと思います。状況に応じて、コンサル思考とエンジニア思考を上手く使い分けられるよう、日々精進しています。